Pesquisas e estudos importantes, têm demonstrado que a maioria das grandes organizações, que são líderes do seu setor há várias décadas, possuem em comum Culturas Organizacionais muita bem estabelecidas e, que são estruturadas sobre dois pontos fundamentais: IDENTIDADE (Raízes) e MELHORIA CONTÍNUA (Folhas).
“Mude suas opiniões, mantenha seus princípios. Troque suas folhas, mantenha suas raízes.”Victor Hugo
IDENTIDADE (Propósitos, Princípios e Valores): Possibilita o progresso fornecendo uma base de continuidade sobre a qual uma empresa visionária pode evoluir, fazer experimentações e mudar. Por esclarecer o que é essencial (e, portanto, estável), uma empresa consegue mais facilmente buscar distinção e avanço em tudo o que é fluído.
O Impulso para o Progresso, que busca a MELHORIA CONTÍNUA, viabiliza a IDENTIDADE OU Ideologia Estrutural, pois sem mudança contínua e avanço, a empresa, detentora dos valores, ficará para trás em um mundo em constante mudança, e deixará de ser forte, ou talvez até mesmo de existir. Embora a Ideologia Estrutural e o Impulso para o Progresso costumem traçar suas raízes nos indivíduos específicos, uma empresa altamente visionária os institucionaliza, tecendo-os na própria estrutura da organização.”
O Banco ABN AMRO Real, uma empresa pioneira na estruturação de uma CULTURA DA SUSTENTABILIDADE E ALTO DESEMPENHO, foi extremamente feliz na construção de sua IDENTIDADE (Ideologia Estrutural), em um processo que iniciou logo após a compra do Banco Real pelos holandeses.
PRINCÍPIO – No NOSSO MODELO criado pelo Banco, com alguns anos de antecedência, lançava o conceito ESG no Brasil, optando pelo modelo do “CAPITALISMO PARA STAKEHOLDERS” (Acionista, Colaborador, Comunidade/Sociedade, Meio Ambiente e Fornecedor), em detrimento ao modelo do “Capitalismo para Shareholder” (Acionista), tão defendida por Milton Friedman, nos anos 60. É a filosofia do “NÓS” sobrepujando o “EU”, ou seja, o lucro é importante, mas é só mais um dos resultados gerados, que deve beneficiar os outros o públicos envolvidos.
PRINCÍPIO – Embora não tenha sido formalmente divulgado, o que direcionou o comportamento dos colaboradores no rumo correto foi a frase, intencional e exaustivamente repetida pelo Fabio Barbosa: “DAR CERTO, FAZENDO A COISA CERTO, DO JEITO CERTO”. Dava o tom que o Banco ABN AMRO REAL, prezava a ÉTICA e a SUSTENTABILIDADE.
MISSÃO – Alinhado com O NOSSO MODELO e o PROPÓSITO, foi escrito o texto.
VALORES CORPORATIVOS DO ABN AMRO (ÉTICA) adotados como referência em toda a organização, era, muitas vezes, anunciadas precedida do jargão elucidador:
“O jogo é duro. Mas é na bola, não na canela!”
- TTRABALHO EM EQUIPE – o trabalho em equipe era a essência do sucesso como rede bancária internacional;
- RRESPEITO – respeitar todas as pessoas e incluí-los
- IIINTEGRIDADE – compromisso de SER ÉTICO, coerente e transparente em tudo que se fazia e em todo tipo de relacionamento, dentro e fora do banco;
- PPROFISSIONALISMO – o compromisso com um alto padrão de EXCELÊNCIA e EFICIÊNCIA era prioridade no serviço aos clientes, em contínua busca por inovação, atuando de maneira decisiva e harmoniosa. O profissionalismo também deveria orientar as relações inter e intra-áreas da organização.
Embora não faça parte da lista de VALORES, a SUSTENTABILIDADE sinalizava a fortemente a rota a ser seguida, e assim era apresentada nas palestras internas da Diretoria e onde o Fabio encerrava com o slide que ressaltava a importância do trabalho em equipe, e a frase “have fun”
VISÃO & ESTRATÉGIA – Completando a IDENTIDADE, o Banco definiu uma VISÃO muito clara:
“SER O MELHOR BANCO, NÃO O MAIOR”
Embora não mencionado formalmente, pelas palavras do Fábio Barbosa, fica claro que está é a VISÃO do Banco ABN AMRO REAL, com a ESTRATÉGIA de focar na SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE e SUSTENTABILIDADE.
Sobre “O NOSSO MODELO”, Fernando Lanzer (diretor de RH à época) comenta; “…A SATISFAÇÃO DO CLIENTE está, ESTRATÉGICAMENTE, no centro do modelo. Essa satisfação é determinada por quatro elementos cruciais, que são:
- O FOCO DO CLIENTE – “Esse fator foi trazido por José Carlos Teixeira Moreira. Até então utilizávamos a expressão Foco no Cliente e modificamos para “foco do cliente” para caracterizar que o importante é colocar-se no lugar do cliente e enxergar o banco com a mesma perspectiva que o cliente tem ao enxergar o banco. Não se trata, portanto, de olhar para o cliente, mas sim de se colocar no lugar do cliente e olhar para o banco com os olhos do cliente, ver o banco como o cliente vê o banco. Desta forma, se pode entender o cliente melhor e, com base nesse entendimento, desenhar produtos e serviços que melhor atendam ao cliente de acordo com sua perspectiva. Esse conceito se tornou central para o ABN AMRO Real e norteou boa parte da sua mudança de CULTURA ORGANIZACIONAL. Colocar-se no lugar do outro para gerar valor (de acordo com a percepção do outro, EMPATIA) passou a ser um objetivo comum a todos os colaboradores do banco.” Um dos VALORES, não mencionado formalmente, mais importante do projeto, faz parte do item RESPEITO.
- PPESSOAL CAPACITADO E ENGAJADO. O maior ativo do Banco são os funcionários; se os funcionários não estiverem, tecnicamente, preparados e de bem com a Organização, não há como ter um cliente satisfeito. A ideia central desse fator é a de que é preciso contar com PESSOAS CERTAS que sejam capazes de fazer e que estejam dispostas a fazer o necessário para satisfazer o cliente, com EXCELÊNCIA, EFICIÊNCIA e ÉTICA. Motivação e capacitação precisam estar juntas; não basta saber fazer, é preciso também querer fazer. Portanto, toda a estratégia de Recursos Humanos era voltada para esse binômio: educação e motivação.
- I IINSTRUMENTAL COMPETITIVO (ESTRUTURA, SISTEMAS, PROCESSO & TECNOLOGIA e CONHECIMENTO & COMPETÊNCIA). Com isso, se pretendia dizer produtos e serviços, processos, equipamentos e instalações físicas. O banco precisava de sistemas tecnológicos, sistemas de informação gerencial, controles financeiros, agências físicas, caixas automáticos, móveis e utensílios, toda uma parafernália de equipamentos físicos e de aplicativos de software que oferecessem meios para satisfazer os clientes. Desde o diagnóstico preliminar de due dilligence se sabia que os funcionários do Banco Real estavam motivados para o atendimento da clientela. O que mais lhes faltava era o conhecimento necessário e os instrumentos/infraestrutura requeridos para que o cliente ficasse plenamente satisfeito, com os serviços e produtos oferecidos com EXCELÊNCIA e EFICIÊNCAIS. Por conta do aperfeiçoamento desse fator, o ABN AMRO Real fez enormes investimentos em tecnologia e na modernização de suas agências. Ao começar suas operações como novo banco no final de 1998, várias agências não possuíam PCs e sim apenas terminais ligados a um servidor.
Mas é necessário ressaltar que qualquer tecnologia pode ser copiada. O que não se copia são pessoas, a CULTURA ORGANIZACIONAL, foco no cliente, clima organizacional. Isto demora-se anos para construir. Para um cliente satisfeito, não basta o atendimento com gentileza e atenção; é fundamental a eficiência, que é a entrega do produto num custo competitivo.
Com uma LIDERANÇA proposital, com uma comunicação adequada e clareza de PROPÓSITO, PRINCÍPIOS e VALORES, conseguiram um forte engajamento de quase 30 mil colaboradores, que construíram a forte CULTURA ORGANIZACIONAL do Banco ABN AMRO Real, lastreado numa IDENTIDADE, Ideologia Estrutural, muito bem idealizada.
Na Parte 2 deste tema, SEMPRE DÁ CERTO FAZER O CERTO – Cultura baseada na Ideologia Estrutural e Impulso para o Progresso – falaremos sobre a MELHORIA CONTÍNUA, isto é, Impulso para o Progresso… Inovação!
Aguardo vocês! Um grande abraço.
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Por Nelson Kawakami
Eng. Naval pela Escola Politécnica – USP, pós-graduado/especialização/CEAG em finanças e engenharia pela FGV/EPUSP.
Atuou como Presidente, Diretor e Executivo em grandes empresas nacionais e internacionais (METRÔ, ABN AMRO Banco Real, Banco Itaú, ITAUSA – ITAUPLAN, Rhodia) e como consultor no Governo do Estado de São Paulo (Assuntos Estratégicos).
Ex. CEO do GBC (Green Building Council Brasil), trabalhou 10 anos desenvolvendo projetos de eficiência energética (Pioneiro em Cogeração), fontes alternativa de energia, uso racional de água e tratamento de resíduos. Pioneiro em Certificação LEED e ISO 14.001 para edifícios. Professor e Consultor nas áreas de Sustentabilidade (ESG), Liderança, Equipes de Alto Desempenho e Planejamento Estratégico.
Autor dos livros: “Sustentabilidade Corporativa, Cultura da Sustentabilidade e Alto Desempenho , Liderança – Sustentabilidade e Alto Desempenho, Equipe – Sustentabilidade e Alto Desempenho e Pessoas Certas