No artigo anterior falamos sobre pesquisas e estudos importantes, que demonstram que a maioria das grandes organizações, que são líderes do seu setor há várias décadas, possuem em comum Culturas Organizacionais muita bem estabelecidas e, que são estruturadas sobre dois pontos fundamentais: IDENTIDADE (Raízes) e MELHORIA CONTÍNUA (Folhas).
“Mude suas opiniões, mantenha seus princípios. Troque suas folhas, mantenha suas raízes.” – Victor Hugo
O Impulso para o Progresso, que busca a MELHORIA CONTÍNUA, viabiliza a IDENTIDADE OU Ideologia Estrutural, pois sem mudança contínua e avanço, a empresa, detentora dos valores, ficará para trás em um mundo em constante mudança, e deixará de ser forte, ou talvez até mesmo de existir. Embora a Ideologia Estrutural e o Impulso para o Progresso costumem traçar suas raízes nos indivíduos específicos, uma empresa altamente visionária os institucionaliza, tecendo-os na própria estrutura da organização.”
Quanto a IDENTIDADE, ideologia estrutural, citamos o Banco ABN AMRO REAL como exemplo de uma construção brilhante, poderíamos citar a Toyota que também construiu uma ideologia central fortemente centrada em dois princípios lançados pelo seu fundador, Kiichiro Toyoda, Respeito e Melhoria Contínua. Este último princípios, a Toyota conseguiu implementar com excelência exemplar.
Mike Rother, autor de livro Toyota Kata, diz que se você estudar cuidadosamente o sistema de gestão da Toyota perceberá um padrão de pensamento e ação, que é evidente em todos os níveis da empresa. Diante desta constatação, ele desenvolveu um longo estudo tentando responder a pergunta: quais são os pensamentos e as rotinas gerenciais invisíveis que suportam o sucesso da Toyota em se adaptar e melhorar continuamente?
Mike Rother explica que rotinas comportamentais, hábitos ou padrões de pensamento e auto condução particulares que são praticados repetidamente na Toyota, são essenciais. No Japão, tais rotinas são chamadas “kata”. Esses padrões comportamentais não são visíveis, não são descritos na documentação da Toyota e levam bastante tempo para serem reconhecidos. Contudo, eles são o modo pelo qual a Toyota lidera e gerencia o seu pessoal na prática. Mike Rother diz que “esses katas são ensinados a todos os empregados da Toyota e são uma grande parte do que impulsiona essa empresa como uma organização adaptável e em MELHORIA CONTÍNUA. A intenção da Toyota ao aplicar esses katas é suficientemente diferente do nosso estilo de gestão para, a partir da perspectiva do nosso modo de fazer as coisas, não a entendermos ou enxergarmos imediatamente. Entretanto, acho que agora estamos próximos de um momento “iluminado”, de um modo diferente de ver, interpretar e entender o que a Toyota está fazendo. Uma vez que tenhamos compreendido como a Toyota usa os katas, pode haver uma mudança em nossa percepção que nos permitirá avançar, pois uma vez que reconheçamos o padrão subjacente de como algo funciona, o assunto se tornará mais fácil de compreender. A ficha finalmente caiu e agora eu entendo.”
Os aspectos críticos da Toyota não são visíveis. As ferramentas e técnicas da Toyota, as coisas que você enxerga, são construídas sobre rotinas de pensamento e ações invisíveis, particularmente na gestão, que diferem significativamente das que encontramos na maioria das empresas. Temos tentado colocar as práticas e princípios do Sistema Toyota de Produção em cima do NOSSO MODELO MENTAL e da nossa prática de gestão sem ajustar essa abordagem. As técnicas da Toyota não funcionarão adequadamente, não irão gerar a MELHORIA CONTÍNUA e a adaptação sem a lógica subjacente à Toyota, a qual se encontra além da nossa visão. Curiosamente, o próprio pessoal da Toyota teve dificuldade em articular e nos explicar o seu pensamento e rotina únicos (o que é natural). Em retrospectiva, isso parece ocorrer porque é o modo costumeiro e sutil de operação nessa empresa, e muitas pessoas na Toyota, que tradicionalmente são promovidas internamente, têm poucos parâmetros de comparação. Por exemplo, se eu lhe perguntasse o que fez hoje, você me diria muitas coisas, mas provavelmente não mencionaria “respirar”. Consequentemente, não podemos entrevistar as pessoas na Toyota e esperar obter, apenas com isso, o entendimento mais profundo que buscamos.
A engenharia reversa não cria em uma organização nova CULTURA de adaptabilidade e em MELHORIA CONTÍNUA. Conforme testemunho de estudiosos que visitaram e entrevistaram inúmeros funcionários da Toyota, os líderes são comprometidos e intencionais na construção da CULTURA DA TOYOTA, que incluem RESPEITO, FLEXIBILIDADE e MELHORIA CONTÍNUA e, segundo estes testemunhos, estes colaboradores sempre dirão: “Claro, podem vir dar uma olhada. Mas por que estão tão interessados nas soluções que elaboramos para os nossos problemas específicos? Por que vocês nunca estudam como fazemos para desenvolver essas soluções?” Como o futuro está além do que podemos enxergar, as soluções que empregamos hoje podem não continuar eficazes. A vantagem competitiva de uma organização não reside tanto nas soluções em si, sejam técnicas de produção enxuta, o produto mais lucrativo do momento ou qualquer outra coisa, mas sim na capacidade da organização entender as condições e criar soluções convenientes e inteligentes.
Como podemos utilizar as capacidades plenas das pessoas? Mike Rother nos explica: “Em condições ideais, utilizaríamos o intelecto humano de todas as pessoas na organização para vencer as forças da seleção natural e torná‑la conscientemente adaptável. Contudo, os nossos instintos e julgamento humanos são altamente variáveis, subjetivos e até mesmo irracionais. Se você perguntar a cinco pessoas “O que precisamos fazer aqui?”, obterá seis respostas diferentes. Além disso, o ambiente é demasiadamente dinâmico, complexo e não linear para que qualquer pessoa preveja exatamente mais do que um tempo curto à frente. Assim, como podemos utilizar a capacidade das pessoas para a melhoria e a evolução da nossa organização se não podemos depender do julgamento humano? Se uma organização quiser prosperar melhorando e evoluindo continuamente, então ela precisa de procedimentos e rotinas sistemáticos, métodos que canalizem as capacidades humanas e atinjam o potencial. Tais rotinas guiariam e apoiariam a todos na organização, proporcionando‑lhes um padrão específico de como devem continuar a sentir, se adaptar e melhorar. A Toyota tem um método, ou meio, de fazer exatamente isso. Na Toyota, a melhoria e a adaptação são sistemáticas e o método é um componente fundamental de cada tarefa realizada, e não um adendo ou uma iniciativa especial. Todos na Toyota são ensinados a trabalhar dessa maneira padrão que é aplicada a quase toda situação. Isso vai bem além das técnicas de resolução de problemas, até abranger uma rotina comportamental específica da empresa. Dessa forma, o que define a tarefa da gestão é o desenvolvimento e a manutenção desse comportamento na organização.”
“A Toyota treina o comportamento, não só o procedimento padronizado” – Nelson Sheiji Kawakami
Em conjunto, isto forma uma CULTURA maravilhosa que produziu O STP (Sistema Toyota de Produção), que fez desta organização a maior produtora mundial de veículo, a mais rentável e com a maior excelência na última década.
Para mostrar o efeito transformador de comportamento desta cultura, na formação e motivação dos colaboradores, abaixo apresento uma carta escrita por Paul Gutierrez, que trabalhou na GM, unidade de Fremont, que foi fechada por ser a pior unidade da General Motors, e depois, foi recontratado pela NUMMI – joint venture – Toyota/GM que foi aberta em Fremont, na mesma instalação da antiga GM. Escrita por ocasião da aposentadoria do colaborador após 20 anos de trabalho.
“Eu nunca diria que este trabalho é criativo, até a TOYOTA assumir o controle vinte anos atrás. Eles nos ensinam o sistema deles e depois nos dizem: “Queremos que você nos diga como fazer melhor”. Saímos do “Apenas faça o seu trabalho”, da GM, para o “ninguém conhece melhor seu trabalho do que você”, da TOYOTA. Eles nos ensinam como resolver problemas (MELHORIA CONTÍNUA e PENSAMENTO DISCIPLINADO*). Ficamos bem à vontade aqui! Dizem: “Pare a produção a qualquer momento se algo estiver errado.” Fiquei impressionado. Eles acham que posso melhorar o sistema deles? Estão me dando o poder de interromper a produção? Isto mudou a minha vida. De uma hora para outra estou buscando formas de resolver os problemas, fazer melhorias, basicamente livrar-me de qualquer estupidez. “Não desperdice”, eles diziam. “Aprimore o trabalho”, afirmavam. Então agora, de repente, estou usando a minha cabeça, sou o especialista, estou criando novos procedimentos. Pois é, criando. Acredito que haja arte nisso sim. Não é como esculpir um Corolla ou qualquer outra coisa, mas comecei a me sentir orgulhoso de dizer onde trabalhávamos. Antes não ligávamos, sentíamos vergonha de dizer onde trabalhávamos. Riamos quando víamos um carro fabricado aqui. Agora sentimos orgulho: “Nossa eu criei isso, o lugar ficou em ordem”. Paramos de brigar. Todos vestiram uniformes iguais, até os gerentes (CLIMA DE CONFIANÇA*). Começamos a pensar: as pessoas estão usando este carro, vamos melhorar a segurança. Deixei a minha marca nesta planta toda, como todo mundo. Em um ano criamos mais ou menos oito mil ideias. O trabalho em si não era criativo, nunca será, mas nosso trabalho era ser criativo. Imagino que, se você consegue ser criativo neste tipo de trabalho, pode ser criativo em qualquer lugar.”
__
Por Nelson Kawakami
Eng. Naval pela Escola Politécnica – USP, pós-graduado/especialização/CEAG em finanças e engenharia pela FGV/EPUSP.
Atuou como Presidente, Diretor e Executivo em grandes empresas nacionais e internacionais (METRÔ, ABN AMRO Banco Real, Banco Itaú, ITAUSA – ITAUPLAN, Rhodia) e como consultor no Governo do Estado de São Paulo (Assuntos Estratégicos).
Ex. CEO do GBC (Green Building Council Brasil), trabalhou 10 anos desenvolvendo projetos de eficiência energética (Pioneiro em Cogeração), fontes alternativa de energia, uso racional de água e tratamento de resíduos. Pioneiro em Certificação LEED e ISO 14.001 para edifícios. Professor e Consultor nas áreas de Sustentabilidade (ESG), Liderança, Equipes de Alto Desempenho e Planejamento Estratégico.
Autor dos livros: “Sustentabilidade Corporativa, Cultura da Sustentabilidade e Alto Desempenho , Liderança – Sustentabilidade e Alto Desempenho, Equipe – Sustentabilidade e Alto Desempenho e Pessoas Certas