Inicialmente, gostaria de relembrar, que o nosso “cantinho – Sempre Dá Certo, Fazer o Certo”, tem como objetivo contar histórias onde, escolhemos fazer o certo, independente do resultado financeiro, e deu certo ambiental, social e economicamente. Por isto convido os leitores a enviarem (para nelson.kawakami@hotmail.com) “cases”, para que publiquemos nesta coluna. Agradecemos desde já.
Nos anos 80, a ITAUSA comprou tecnologia da Mitsubishi, para implantação de uma unidade química. O produto técnico dessa negociação foi o Projeto Básico da nova fábrica. Embora não estivesse, diretamente, ligado ao empreendimento, fui indicado pela Presidência do Grupo, para visitar a Mitsubishi e verificar o andamento dos trabalhos, que estavam sendo realizados em Kurashiki, uma pequena cidade na região sul do Japão, onde tive a oportunidade de conviver um bom tempo com os técnicos japoneses e nossa equipe de engenheiros que acompanhavam diretamente o desenvolvimento do projeto e, ao mesmo tempo, estavam sendo treinados para a futura operação da planta no Brasil.
Um dia, durante o almoço, um jovem engenheiro, com muito orgulho, me disse que a unidade havia passado por uma reforma com o objetivo de automatizar a operação, pois tinham que melhorar a qualidade do produto, que era uma exigência do mercado. Como consequência, a unidade que exigia, aproximadamente, 45 operadores e, atualmente, precisava somente de 5 operadores. Surpreso, comentei que, embora tivesse sido muito bom tecnicamente, devia ter sido um processo difícil, para uma empresa japonesa, dispensar tantos funcionários e, mais difícil ainda, como manter a motivação dos funcionários, neste período de transição! Um pouco espantando, ele me falou que não houve demissões! Que não era uma prática comum na Mitsubishi, demitir colaboradores por este motivo, e nem era da cultura japonesa!
Percebendo o meu espanto, ele continuou explicando. Disse que, já na apresentação do estudo de viabilidade, a alta direção deixou claro que existia um plano de ação do RH para relocação de colaboradores para outras funções e para outras unidades, inclusive para outras plantas, caso houvesse interesses. E estava definido, que todos aqueles que não fossem deslocados, fariam parte de uma nova Área de Melhoria Contínua de Processo, que seria criada. Comentou qua a participação dos funcionários durante todo o período de modernização tinha sido de muita colaboração, sem o que não teriam sucesso, pois todos os passos dependiam do conhecimento, experiência e participação dos colaboradores. A conclusão da implantação foi muito comemorada por todos!
Curioso, perguntei se esse custo adicional havia sido considerado no estudo de viabilidade, a resposta foi, que muito provavelmente sim, pois fazia parte da Cultura da Empresa, que preferiam olhar a longo prazo (Mentalidade Infinita), mesmo que a curto prazo tenham margens reduzidas… o lucro é somente um resultado!
Prosseguindo, ele me explicou que no primeiro trabalho que desenvolveram, na área recém-criada; graças à automação que foi introduzida, que permitia uma maior precisão nos dados e nos controles, eles puderam estudar com mais detalhes a operação do reator principal, e definir melhores parâmetros operacionais, que resultou numa maior eficiência do equipamento. A economia anual resultante, pagava os custos anual, da área recém-criada, com grande sobra! E eles estavam trabalhando em quase uma centena de outros projetos, inclusive no nosso Projeto Básico.
Completando, explicou que estes benefícios, com certeza não estavam considerados no estudo de viabilidade, embora, com Mentalidades Infinita e de Melhoria Contínua, sempre se espera, que Fazer Certo sempre Dê Certo. O KAIZEN (Melhoria Contínua) não é visão exclusiva da Toyota, mas faz parte da Cultura Japonesa. Neste “CASE”, os ganhos ambientais, sociais e econômicos foram evidentes.
OBS: Mandem as suas contribuições. Obrigado!
Por Nelson Kawakami
Eng. Naval pela Escola Politécnica – USP, pós-graduado/especialização/CEAG em finanças e engenharia pela FGV/EPUSP.
Atuou como Presidente, Diretor e Executivo em grandes empresas nacionais e internacionais (METRÔ, ABN AMRO Banco Real, Banco Itaú, ITAUSA – ITAUPLAN, Rhodia) e como consultor no Governo do Estado de São Paulo (Assuntos Estratégicos).
Ex. CEO do GBC (Green Building Council Brasil), trabalhou 10 anos desenvolvendo projetos de eficiência energética (Pioneiro em Cogeração), fontes alternativa de energia, uso racional de água e tratamento de resíduos. Pioneiro em Certificação LEED e ISO 14.001 para edifícios. Professor e Consultor nas áreas de Sustentabilidade (ESG), Liderança, Equipes de Alto Desempenho e Planejamento Estratégico.
Autor dos livros: “Sustentabilidade Corporativa, Cultura da Sustentabilidade e Alto Desempenho , Liderança – Sustentabilidade e Alto Desempenho, Equipe – Sustentabilidade e Alto Desempenho e Pessoas Certas
Foto de Capa: Unsplah. Acesso em 29 de maio de 2024. Domínio Público.